华为员工张锐在承受了巨大的工作压力后自缢身亡。从这一事件可以说明一点，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。而华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
《南方都市报》7月24日报道:７月１８日下午，年仅２６岁的华为员工张锐，在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。
进入华为只有６０多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大，并两度想要辞职，为此父亲两度来深看望劝说。
对于父母来说，张锐是上天给他们迟来的“礼物”——张锐出生的那一年，父亲已经３７岁，母亲２９岁。他离开的时候，父母都已经白发苍苍。
毕业后换了４份工作
据其父母提供的材料显示，张锐，今年２６岁，２０００年考上武汉大学电子科学与技术系，２００４年毕业。这对这个贫困的家庭来说是非常艰难的事情。在武汉一家工厂工作的父亲早已下岗，每月只有几百元的下岗费，而母亲没有工作。４年大学下来，家中债务高达近５万元。
毕业后，张锐在湖北当地一家企业工作了一年多，随后来到了深圳，在两家企业工作了一段时间。
今年４月份，张锐应聘华为并被录取。５月１４日，张锐与华为签订了为期一年的劳动合同。对此，他很高兴，还打电话告诉了父母。
两度要辞职父亲两次赴深
但张锐的兴奋并没有持续多长时间，和他住在一起的表弟首先感觉到了这种变化。表弟告诉记者，几天之后张锐就有些不高兴，晚上经常失眠。他问张锐是否工作压力比较大，张锐说表现不好就会被主管批评，还要经常加班。
１个多月后，父母接到了儿子的电话。张锐表示，因为工作压力比较大，他想不干了，并征求父母的意见。对此母亲明确表示不同意。由于惦记着儿子，母亲催促父亲去深圳劝说孩子不要放弃这份工作。７月１日，张锐父亲买了张站票，带了个小板凳坐车到了深圳。在父亲的劝说下，张锐逐渐恢复平静，同意继续工作。３天之后，父亲回到了武汉老家。
但几天之后，张锐再次打电话回家表示准备辞职，老父只好第二次来到了深圳。
未留一句遗言他自缢身亡
７月１７日，进入公司６０多天从没请过假的张锐向主管请了一天假。晚上，他与父亲一起到小区附近散步。７月１８日，张锐又请了一天假。下午２时，他告诉父亲要出去，从此再也没有回去。
当晚上１１时左右，正在武汉的张锐母亲突然听到敲门声，当地民警告诉她，下午深圳警方在梅林地区某小区的楼道内发现了一个自缢身亡的人，其身份证显示是她的儿子张锐。
母亲一时无法相信这个事实，因为孩子父亲还正在深圳。而此时张锐父亲也正在深圳四处搜寻儿子。他去网吧找了几次没找到，手机也关了。随后他打电话回家，才得知孩子已经出事。
对于父母，张锐没有留下一句遗言。当父亲赶到小区时，尸体已经被运走。事后他得知，这里是儿子刚来深圳时，与同学们一起住过的地方，距离他在华为坂田基地旁边的出租屋约有４公里路程。
华为愿付１万元“安抚费”
昨日下午，张锐父母与华为公司进行了第三次协商。张锐父母提出，希望公司能做出补偿。但华为人事部副部长张志刚表示，根据公司规定只能给予１万元的安抚费。他说，张锐是自杀而且发生在公司外，其死亡并不在公司的员工伤亡补贴制度之内，这１万元也是公司对家属的慰问。
对于家属认为的压力过大问题，张志刚承认华为公司的员工的确都有压力，但对于张锐来说，压力实际上远没到把他击垮的程度。他说，张锐进入华为只有６０多天，没有转正，也不能独立承担项目。
而且对于新进员工，公司都会配备思想导师，从各方面给予指导。此外，张锐性格比较内向，“外人很难进入他的内心世界”。
“张锐选择了这条路，将痛苦留给你们，也给公司造成了负面影响，这是一种不负责任的行为。”张志刚对张锐父母说。
狼性企业，就让危机追着跑！
华为其实就是一匹狼。它的冷静、清醒、韧性和团队的协调作用再加上任正非大会小会时时灌输的危机意识，与国内其它企业取得一丁点成绩时的张狂、自大形成了鲜明对照，因而，它能一路绝尘也就不奇怪了。
与TCL李东生遭遇国外并购碰到的挫折再进行深刻反思不一样的是，任正非好象一直与生俱来就有忧患意识，不管企业取得多么辉煌的业绩，他的眉头一直紧锁而没有舒展开的时候。
难道他体内的基因就是危机吗？瞧，出现在媒体中的任正非始终是一张不苟言笑、冷峻深沉的脸，说老实话，如果是不熟悉的员工和客户，看见这张脸还真有些诚惶诚恐和敬畏。
《赢周刊》编辑韦常春先生最近整理了华为任正非的部分发言，读起来感觉就是盛世危言，是一帖清醒剂，时时拷问着众多企业盲目和狂热的情绪。
“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。经过十年来的不懈奋斗和挣扎，华为逐渐在海外取得了一些收获， 2005年海外的收入超过了国内。尽管也进入了部分发达运营商的市场，但我们在超过一半的市场空间里基本上是没有突破，尤其在北美、西欧和日本。我们所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。要创造我们的幸福，全靠我们自己。十八年来，我们公司高管团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有节假日，所有主管24小时不能关手机，随时随地在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我工作，否则我们根本无法赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。公司创业之初，我们没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器，正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天的华为。我们随时会被赶回海里通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年，终于在2005年销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年里，业界几次大兼并，一下子使已缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更漫长的艰苦跋涉… ”
据说，狼是一群非常有危机感的动物，即使是它们享受了丰盛的食物之后，而华为则全部具有狼的韧性的机敏，任正非时常的没有一丝一毫笑容的脸上，倒不是作秀和煽情，他好象天生具有危机的基因，这还不是阶段性、局部性的，而是时时处处存在。也正因为此，他带领的团队才能一路攻城掠地，旗开得胜。从这个意义上说，华为是一家具有爆发欲和挑战欲的狼性企业。
著名品牌营销专家于斐先生指出，想成为狼性企业，就要让危机时刻追着自己跑，难道不是吗？
狼性文化是柄“双刃剑”
狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来 .
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？
大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。
教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。
在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。
华为转型
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司(以下简称华为)以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应；创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系； 1998年，任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
狼性文化也像“双刃剑”消磨着华为。新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”
从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。
矛盾的“狼性文化”
一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的。
2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是这本书在企业中的阅读范围比较广，一段时间来成为公司白领的抢手读物。或许这是该书作者始料未及的，对更为微观的企业文化的影响程度显然已经超出了对相对宏观的民族文化的影响。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。
继《狼图腾》一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，《狼图腾》让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时，我们到底要弘扬什么样的文化？
有评论说，海尔董事局主席张瑞敏先生，他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用。他说：“读了《狼图腾》，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神”。号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读《狼图腾》的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。
但平心而论，因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读。
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
科瑞集团副总裁郭梓林认为，作为一个企业家，一定要在自己的企业中确定企业文化模式，不管是华为的“土狼文化”，还是中兴“牛文化”，都不错。只是不要一会儿是狼性文化，一会是亲情文化，把员工搞得晕头转向。企业的文化要清晰，要一以贯之。人们最怕的是什么？最怕的是琢磨不定对方，不能忽悠来，忽悠去。
狼性文化的缺憾
这几年流行这些词的背后，我们看到了企业对商业结果的追求（执行），对员工责任的要求（细节），对企业竞争力的渴望（狼性）。这无疑是巨大的进步，但细细品味这些词的背后，感觉其中少了点什么，或者说，企业家们在追求内功的时候，忽略了一个最关键的东西，那就是“法治”！
锡恩公司总经理姜汝祥分析说，表面上看，从“营销点子”、“资本运营”这些外在的包装，转向“执行”、“细节”、“狼性”这些词，是企业内在能力打造的一种进步。但在这样一种表面的进步背后，更本质的真正的进步正在到来，那就是经营企业根本方式的转移，即建立起中国企业强大之本——从“人治”（企业家的一枝独秀）转移到“法治” （依靠组织与制度打造强大竞争力）！
在他看来，从这个意义上讲，如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手，通过基本规则的建立，建立起一种组织的自生长机制，那么所谓的执行、细节、狼性，仍然不过是企业家个人的独角戏而已。没有规则的细节只会是运动，没有规则的狼性只会是暴政！
一位曾经参与起草《华为基本法》的专家告诉记者，所谓“狼性文化”，其实就是美国人的”moreaggressive”文化，可以译作更富有进取性。与其说我们在反思“狼性文化”，不如说我们在寻找像华为这样中国优秀企业的文化特征。
狼文化7大弱点
独断专行：领导者之大忌
攻击性过强：难以营造和平的环境
残忍冷酷：不按游戏规则出牌
贪婪：导致失败的诱因
家族式垄断：企业走向衰落的症结
抱残守缺：不谙“多元化”经营之道
模仿：狼性企业的暗伤
