1、 员工是工具 既然是“工具”，其实质就与生产设备等劳动工具就没有什么区别，任由管理者调度，管理者也希望“明确的输入就应该有期望的明确的输出”， 就希望你干你的活，不需要你有什么建议、要求，如果员工“不听话”，管理者就相当“恼火”。这种把员工看成“执行的工具”的观念自然十分落后，但不可否认，在很多企业里面大量存在，所以有很多人呼吁：“管理水平的低下首先是管理观念的落后”，在对“人”的问题上同样如此。
2、 员工是管理者的“对立面” 由于雇佣历史沿革，目前很多管理者对“员工”的定义多半就是“受雇付出劳动和技能获取工资和薪金的工作者”，这个定义说白了就是“干活拿钱”或者就是“交换”，本身双方就是一种对立的关系，各自有各自的利益，要维持企业的运营就需要在这种“对立”上找到“平衡”，而把握这种“平衡”的就是各自手中的“资源”。起初，由于员工员工管理的具体措施，才能真正取得效果。 在很多先进的管理观念中，有两种对人的观念值得重视： （1） 将员工提升到“事业伙伴”的高度来认识问题：员工是事业伙伴，是成功和利益、风险和责任的分担者，从管理手段上讲，这是一种体制，一些企业已经着手探索和建立这样的体制，如薪酬体制、产权体制等。 （2） 员工是企业的资源，作为资源，对企业就有现实或者潜在的价值，就应该有有效的照管和投入并且保障有效增殖和高效益产出，这其中实际上也有一种“将企业发展和员工利益”有效结合的机制。因此，不少企业将员工从资源管理的角度进行规划和实施，认真做好引进、培养、合理使用、控制、发展等各个阶段的工作。 认识到这一点对员工管理具有很重要的指导作用，但是，针对多数企业而言，由于企业发展阶段、外部环境、所处业态和管理能力的差别，也还不能贸然推行某种体制，探索一些微调和改善手段还是比较现实的。比如领导工作习惯的改善、切实落实管理沟通、建立健全员工职能和管理制度、做好人力资源规划和实施、尝试有效的激励措施、实行参与式管理等等，必须注意的是：这些措施，很容易流于形式，是否能够取得良好的效果，跟管理水平、重视程度和实施力度密切相关，同样的措施，在不同的企业实施，差异很大
