《金矿：精益管理，挖掘利润》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安……作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”,充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。事实上，通过故事阅读，认识到 “精益管理”的微言大义，正是读者读《金矿》最大的收获。 “精益”一词，英文通用是lean，有节约、精简的本意。第一个提出这一概念的人是麻省理工大学教授詹姆斯·P·沃麦克。上世纪80年代，他为了寻找日本汽车制造业如何能在短短二、三十年间迅速崛起，找寻其对欧美汽车业带来巨大冲击的答案，他申请了一笔经费，组织来自全球50个国家和地区的专家团队，共同研究这项课题。历时5年的实地考察，他将丰田及其他汽车公司的操作，包括整个企业从设计、制造、物流、采购、销售等职能做了详细调研之后，总结了丰田赖以成功的生产方式，并命名为“精益生产”或者“精益管理”。 如果你之前读过大野耐一的《丰田生产方式》、《现场管理》，或是了解“持续改善”（Kaizen）的主要思想，就不难理解精益管理的内涵。作为一种生产管理方法，它得益于“丰田生产方式”（即“持续改善”思想）的启发，其核心内容是在强大的生产资源基础上，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理、准时生产体制、全员生产维修等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。大野耐一在《丰田生产方式》写道：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的2大支柱就是：及时化与自动化。”事实上，脱胎于“持续改善”的“精益管理”也最大程度地继承了有效成本控制、剔除一切非增值活动、维持高水准品质、保持企业持续改善的理念传统。 在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。 正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。 《金矿》对“精益管理”的介绍有一个遗憾，那就是作者并没有区分“精益管理”与“持续改善”有何不同——或许是作者没有意识到这点，想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同。笔者认为，“精益管理”与“持续改善”大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利；而“精益管理”更体系化，更多元化，它的现场发掘并解决问题、将质量建立在产品设计制造过程中、持续改善的理念，“不仅能应用于各行各业，而且还适用于不同地域、不同国家（精益中国总裁赵克强语）”。
