一家跨国公司在华CEO邀请各部门负责人与所有人力资源部职员共进午餐，其间他提出这样一个问题：如果把招聘看成是一个项目，你们觉得这个项目应该由谁负责？绝大多数人包括人力资源部职员的答案都是“人力资源部”。有销售和市场背景的CEO并没有立即做出评价。“按照你们的逻辑，如果我负责的中国区业务今年没有实现总部的目标，我向老板解释说，中国的人力资源部没有给我招聘到好的人，你觉得老板会接受这样的解释吗？” 实际上，人力资源部在招聘过程中，主要是通过各种方式吸引到尽可能多的基本合乎要求的候选人，推荐给用人部门，让他们做出最后的聘用决定。弄清楚相关各方在招聘中的角色，业务部门就不会因业绩不佳而动辄指责人力资源部。 那么，人力资源部如何才能成为业务部门的最佳合作伙伴？ 以优质服务赢得信任 提供优质的服务，是HR赢得业务部门信任的关键。刘松是一家大型企业的人力资源冲淡负责人，一年前他踌躇满志地加入公司，希望能建立起有效的人力资源管理系统。几个月后，他却发现自己一筹莫展。仔细回想自己的工作，虽然在业务部门发放工资和年假统计上常出些小问题，但也都在事后及时做了补救，上千人的企业，而且在好几个城市有分公司，出现这样的事情也不奇怪。虽然自己努力与业务部门及公司高层沟通，以听取他们的意见，但看起来，业务部门的人还是对人力资源部敬而远之，在公司年度会议上，管理层对他的方案也是反应冷淡。于是，刘松采取积极措施：一方面，继续保持和各业务部门的沟通；向业务部门经理提出建议而不是“越俎代庖”；让业务部门经理参与其成员的挑选；多了解业务，以便站在业务部门经理的角度来看问题。另一方面，管理好人力资源部的服务职能，使之准确而高效。此外，重新定位人力资源部的战略伙伴职能；提出建议获得高层领导的支持；让业务部门经理参与战略伙伴角色的制定，把业务部门作为人力资源部的内部客户来看待；与所有员工沟通人力资源部的战略伙伴职能。后来，终于扭转了被动局面。 做好业务部门的人力资源顾问 为业务部门提出有价值的人力资源问题解决方案，是伙伴角色的直接体现。人力资源部在员工招聘过程中就相当于“过滤器”，在决定是否聘用时可以使用否决权，但是业务部门才是决定权的实施者。这种团队合作，能根据业务部门的具体情况做出更为合理的用人决定。所以，人力资源部要将自己定位为内部的“人才供应商”和“人才咨询顾问”，让业务部门担当“主人翁”的角色。 帮助业务部门提高招聘效率和员工士气，降低员工流失率，拘留关键员工，制定培训方案，让他们感到人力资源部的专业价值。一家跨国企业欲将新的销售模式引入中国，需要招聘大批既有专业知识又有销售经验的业务代表，海外总部派来的销售主管当然想尽快招聘到有相同工作经验的员工。但是，当时国内根本就没有这样的职业。人力资源部负责人王伟为此也绞尽脑汗；他与销售主管沟通，改变招聘策略；与销售主管重温招聘遴选人才的ASK基本模式（态度、技能、知识），确定“态度”是遴选人才的第一要素，以“愿意接受新事物并愿意学习”的方向招聘潜力候选人；培训参与招聘遴选的销售经理，提高他们的面试技巧；加强培训力量，使这些员工入职后尽快掌握所需的技能和知识。事实证明，这种招聘策略是非常成功的。这个团队在一年内发展到300多人，销售业绩超过计划的20%。 制定支持业务发展的人力资源战略 战略性的事务就是选择我们要做什么，它关乎企业远景目标。所以，人力资源部要根据公司业务发展的战略，评估组织的现状和业务发展需求的差距，制定并执行支持业务发展的人力资源战略，最大化地体现伙伴角色。 每年一度的业绩评估到来了，王伟非常自信地走进了总经理的办公室接受面谈。总经理评价说他年度表现出色，接着说：“我希望你将更多的时间集中在战略性的事务上来，我们在未来几年要将业务快速扩展到其他城市，而大量合格的业务员是我们成功的关键。就招聘这一点而言，你觉得我们还能按现在的方法干吗？” 王伟拿出的方案是，将招聘大量业务员的工作外包给两家全国性的专业招聘公司，因为公司业务的核心不是招聘，而是市场和赢利，所以人力资源部要做的并不是成为专业招聘公司，而是管理直辖市招聘的部门，以支持业务的快速发展，应该把更多的时间和精力放在业务员的培训和发展上。通过业务外包，可以稳定未来数年在各大城市的招聘渠道，而且能控制“人员编制”，节约工资福利的开支、管理和办公等一系列费用，降低经营成本。这个建议得到了总经理的肯定和支持。后来的事实证明，这一决定对公司业务的快速发展起到了重要的支持作用。
